产品团队的建设与培养
一句话：建标准、拆标准！
大家应该都很熟悉iOS和Android的设计规范吧，在每一次大的设计语言迭代后，平台都会更新设计规范，这份规范标准是进入移动互联网领域的入门读物，可是在实际工作中又不会照着规范按部就班的开展工作，但是如果没有这份规范标准，那么连起码的常识都会没有，所以这份规范有着非常重要的意义。
产品团队的建设与培养也是这样的道理，所谓建标准就是建立一个系统化的知识结构，而拆标准就是根据实际工作进行优化改良，把知识体系中不需要的内容拆出工作流程，但是不会把知识拆出标准。
标准主要根据产品的各个阶段建立的，产品共分9个阶段，如下图：
在这9个阶段中，产品经理的工作内容是不一样的，我总结的工作内容如下：
① 市场分析：分析环境、竞品、用户，寻找和研究潜在需求。
② 产品策划：构思和规划产品的定位，明确用户群体和使用场景。
③ 产品设计：梳理和细化产品需求，设计产品架构和功能，定义产品体验和价值。
④ 产品文档：撰写产品从立项到正式上线过程中的各种需求、帮助、说明等文档。
⑤ 需求实现：沟通和协调团队里的相关同事共同完成需求的研发和上线。
⑥ 迭代优化：收集反馈、挖掘新需求，对产品进行迭代优化和升级。
以上六项工作内容不是工作流程的关系，只是我基于产品诞生到运维的一系列场景来罗列的一个排序，在实际工作中可能不会涉及全部内容。
根据产品的各个阶段，制定相应工作内容的规范，然后让产品成员学习和理解规范的标准，这就是团队建设。但是还远远不够，团队建设与培养最重要的因素是工作流程的梳理。
建标准是为了让团队成员能够有一个系统化的知识认知，而拆标准是为了工作的灵活性，也是为了减少团队辎重，所以拆标准是为了梳理工作流程。工作流程带有很浓厚的团队文化元素，有时候还会带有很多领导的个人烙印。
拆标准最主要的就是优化工作，避免增加工作的复杂性，这将奠定团队的工作氛围，对工作效率和新成员的加入有着非常重要的意义。
团队建设与培养的过程中，还有一个非常重要的事情，那就是人员的流动和晋升，在这个时候就要注意避免以业绩和资历晋升人员，因为考核一个管理者的标准是看他能否具备改进日常重复工作的能力。管理者不仅仅是执行，还要会优化工作流程。
我想每个公司都会有这样的人，在公司里资历比较老，工作也很尽职尽责，可能还擅长某些领域。对于这样的人员，如果不会也学不会优化工作，那么可以选择让他们继续往擅长领域的专业方向发展，给他们其他方式的激励，但是千万不能让这样的人来做管理，否则会变成灾难。
团队的建设与培养最核心的目的是为了提升工作效率，很勤奋的员工未必会成为很好的管理者，不要自作多情的去想“没有功劳也有苦劳”之类的借口，“苦劳”不是好事情，甚至会给团队带来副作用。
同样的一份工作，执行的过程中出现问题或者效率低下，这样的产品经理不合格；如果能按部就班的执行到位，是合格的产品经理；但是不仅能准确的执行到位，并且在执行的过程中给自己和团队带来了效率提升，这样的产品经理可以考虑晋升为管理者。
小总结：产品团队的建设与培养，最重要的就是领头人，人不对，一切白费。
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