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不做云等死,做云找死?当“SaaS”遇到“定位”

原标题:不做云等死,做云找死?当“SaaS”遇到“定位”

主持嘉宾

文思海辉技术有限公司 副总裁 马映冰

北京大学汇丰商学院EMBA,在任北大汇丰EMBA电子商务与IT应用协会会长;北大定位中心特聘辅导分析师。

声明

声明一:今天交流的内容纯粹是我自己的独立思考,和我现在工作的公司没有关系。也和与我有业务合作的合作伙伴,与我服务过的客户没有关系。

声明二:我是从另外一个极端来观察和思考问题,在实际的竞争环境中会更复杂。我的观点仅供大家参考。对大家从另一个角度做个启发。如果大家能听进去,可以换个角度看看自己的生意,看看今天的SaaS。

概念:什么是定位?

GPS是定位,那是地球定位、物理定位。大家在商业社会中说的产品定位和客户定位,说的是客户和产品的选择。北大魏炜教授和清华朱武祥教授谈商业模式的时候也会讲定位,那是企业在生意选择的时候再价值链上的定位。

我用到的定位的概念,是美国人特劳特在1969年提出的,英文是Positioning。他的定位讲的是在顾客的心智中去寻找和建立一个定位,当顾客在想到一个品类的时候,首先想到的是你的产品。

引子:春秋航空欲装机舱Wifi

这则消息是在上个月在朋友圈看到的。我提出了批评意见。紧跟着,一位朋友针锋相对对我提出批评。这位朋友说,机舱Wifi现在是刚需,如果不满足,就不会取得好的客户体验。

Topic1:回顾企业信息化路径

财务电算化歪打正着,OA也成了产业

为什么这么说?因为不论是财务电算化还是OA,都没有改变作业的方式,只是改变了作业的工具。信息化的意义和目的绝对不是仅仅改变工具。

这两个领域的发展,确实对信息化的启蒙和发展功不可没,可是对以后客户真正接受信息化带来的管理变革巩固了传统的思维定式,不能发挥新工具带来的巨大好处。

系统分析员,洛阳纸贵

系统分析员是80年代末,国家职称改革的产物。软件人员不再评职称,初中高职称分别对应程序员、高级程序员和系统分析员。系统分析员很不容易考,一年在全国能够通过的仅有几十个人。

我是1997年通过的,那时全国累计也仅有1000人左右。系统分析员要求是跨界的知识结构,而且要有实际工作的经验。只是会考试,根本考不过,而那时候连一本考试辅导材料都没有。系统分析员要有软件基础,要懂业务懂管理。今天的话讲,就是跨界人才。

那时候做假证的都不会做系统分析员的证书,因为他们没有见过。

系统分析员要带领团队做业务分析,做架构设计,形成详细设计文档,然后交给程序员实现。这是因为,在那个时候,万丈高楼平地起,对系统分析员的需求十分迫切!需要有人能够吃透业务,能够规划系统,在用软件来实现。

要做ERP,先做BPR

到了下一个十年,即2000年以后:要做ERP,先做BPR。这个时候,以SAP、Oracle为代表的国外套装软件进来了,带来了所谓的“最佳业务实践”。有规模的企业构建信息系统的时候,不用再万丈高楼平地起了,而是通过引进系统来引进管理。

这个时候,系统分析员的热度过去了,诞生了“顾问”。由顾问帮助实施套装软件系统。最多听到的就是业务流程再造,即BPR。有名的说法就是老柳的上ERP找死,不上ERP等死。任正非的“削足适履”。

顾问为了说服你改造自己的管理模式,企业组织,就会说“世界500强就是这么做的!”

不得不提的BMR

那是在2009年,有媒体采访我,想借我的口批评“BPR”。因为一直以来,大家都在诟病BPR,说信息化项目失败就败在BPR。我没有批评BPR,相反提出了BMR.

我不知道以前有没有人说过,反正在我的世界里,这个词是我造的,即:“商业模式再造”。

那段时间我刚开始研究商业模式。我认为商业模式是有约束条件的,文化是约束条件,生产力是约束条件,评价体系是约束条件,企业具有的关键资源也是约束条件。

为什么商业模式不能照搬?就是不同企业所有的这些约束条件不同。从另一个方面讲,信息化建设,实际是改变了企业的生产力!连约束条件都变了,商业模式为什么不变?

与商业模式再造相比,业务流程重组算什么?所以,不是要批判BPR,而是BPR和BMR是必须的,问题在于怎么做?由谁来做?

呼唤新一代的系统分析员

十几年前,我们通过引进国外先进的管理软件来学习国外的先进管理,十年过去了,在互联网普遍应用的今天,我们和国外的企业差不多站在了一样的起跑线上,最佳业务实践由谁创造?我们也有机会!而且,不同的文化背景,不同的规模,不同的竞争环境,不同的生产力条件,需要的最佳实践也不同!

如果每一个企业学习最佳业务实践就能成为优秀的企业,那么,这个社会上遍布的是大量同质化的企业,同质化的企业靠什么竞争?只有价格!

十年以前,国人不知道怎么把企业做大,不知道怎么扩张。今天不同了,我们是聪明的,我们有我们的文化基础,有我们的发展模式,照搬照抄不是出路,而且会把企业引上歪路!

由谁构建新的系统?由谁组织这样庞大的工程?需要新一代的系统分析员!

Topic2:“云”不可挡

现在的SaaS企业有赚钱的吗?

上个星期,崔强分享了一篇文章——《最值钱的SaaS公司》。需要注意的是,那个值钱是指“市值”。

我今天特别查了一下2015年第三季度的数据——Top5的EBIT(息税前利润)。

从数据能看出,没有一家赚钱公司,大家都在赌下一个买家。或者说,是看未来的钱。

我说当今代表生产力的是两个东西。一个是互联网技术的普遍应用,一个是金融创新。

简单看金融创新,就是拿别人的钱去赚别人的钱,用明天的钱去赚今天的钱。这确实跟传统企业的玩法不一样。

德鲁克讲,企业存在的目的在于创造顾客。现在这些企业的玩法是在“创造投资者”。

不做云等死,做云找死

云,已经是大势所向,是潮流,必须做。但是现在的做法,命运不掌握在企业主手里,不掌握在你的顾客手里,在你的下一个投资人手里。确实风险很大。

有活路吗?

应该有。要有清晰的战略、清晰的定位。否则就是同质化的竞争,玩的是随机游戏。

念着新经,走着老路

这句话是说我们自己的,也是说我们的客户的。

我们自己已经选择了云的服务模式,依然使用原来套装软件的销售方式,销售成本高居不下,销售周期也无法缩短,销售量也上不来。客户虽然也在讲互联网时代的信息系统要松耦合,要轻,要云。可是选择系统选择供应商的时候,还是巴不得一个系统什么都有,All in One。

这是悖论!

原来独立部署的系统可以根据客户的实际需要个性化部署,放到云端的系统更要强调用户的共性。太强调用户的个性化,其项目部署的复杂性和后期维护的复杂性比独立部署的系统要困难很多!

一个系统覆盖的流程越长,符合它的用户共性的用户就会越少!云端的应用系统一定要把持住自己,流程不能做长!不能跟着用户去满足,你的流程越长,客户会越少!

站在客户的角度来说,既然要选择云,就不能像要求独立部署的系统那样要求供应商,必须对自己的需求有舍!必须接受“全流程”来自于不同供应商的事实。

但是,谁来做这个新时代“企业应用架构”的教育呢?必须是在厂商端和用户端都有话语权的机构。

谁愿意放弃宽度要深度呢?

再回顾一个崔牛会中曾分享过的例子。Salesforce连国内的某家知名教育机构都搞不定?

这家教育机构,其销售模式和项目型销售、快消品销售没有任何可雷同的地方,这样一个软件为什么要搞定它?彼此的选择就是错误的。

举一个大家都有体验的例子——网上费用报销。如果只做报销流程,其实不同的企业报销流程都是不一样的,光把报销流程做好都要有“弹性”了。单一地点公司和多地点的公司,报销流程就不一样。

如果我们把流程往前延长一点,把费用预算加进来,不同企业的预算方式和预算粒度又是不一样的。如果你的报销流程符合这家企业的要求,可是你的预算控制他没法用,这个系统还是卖不出去。如果你再把差旅申请也加进来,能够卖的客户又少了一些。

这里可以说:多就是少,少就是多。

事实上,崔牛会里几百家2B企业,大家重叠的不少,但是又肯定存在差异化,都有定位的机会。

把流程做短,把适应性提高,在短流程里增加弹性。教育客户不要追求All in One,不要动不动就数据集成。说着松耦合,干着紧耦合。都知道未来竞争的变数很大,企业都要有弹性,可就是要把一个一个的系统卯得死死的。

思维的改变是最困难的,需要时间为代价。

结语:春秋还是春秋吗?

很多航空公司都在学美国的西南航空公司。西南航空公司是著名的廉价航空公司。可是这几十年,无论你从单一个年度去看,还是从累计去看,西南航空公司的盈利比美国三大航空公司的盈利总和还要高!

战略的选择重要,运营过程中与战略保持一致的配称更重要!有战略没配称等于还是没有战略。

春秋航空,既然选择了低价,就不应该在机舱Wifi还如此高代价的时候去跟进这个市场。此前和我出现分歧的那位朋友认为机舱Wifi是刚需,那么春秋航空应该勇敢地放弃他,不要他这个客户!

互动:大咖互动、点评

1

王存:对于廉价航空要不要装Wi-Fi的问题,我认为要动态去识别用户需求层次,就像有人马斯洛需求加了一个最底层是wifi一样。另外,现在机上wifi成本并没有很高。一直没有装的原因:一是技术成熟度,二是安全性监管。

2

CharlieSong :我觉得中国的企业客户千变万化。我们做SaaS、做平台的企业,有的做平台目标客户,有的做垂直的细分市场,都有各自的战略,能活下去就是王道。

3

阿朱:微信是平台,但微信不面向客户。做好接口,企业随便开发,不能开发的,微信也不予理会。它只是多听意见,进化节奏和重心还在它手里。

咱们ERP做平台,是什么需求都接。再牛的需求,也跟不上无限的想象。

4

某大咖:“如果把流程延长,把差旅加进来”,这个问题,我觉得可以卖。用户不用差旅功能不就可以解决了吗,正如微信里很多功能我们也不用一样。

马映冰:你的流程可以做长一点,功能可以做多一点,但是要知道你的主张在哪里?如果你卖得短一点,客户审视你的时候就是在短流程上看你。当你发现客户有延长线上的需求,你也能够满足他,再提出你的产品还有这样的功能。

5

陈政:实际上,大众和奔驰的业务流程、业务模式可以一模一样,只要产品不一样,就是不一样的企业。流程只是形式,不是内容。两家公司可以用一摸一样的ERP、CRM,二者的内容不一样。

6

某大咖:我们实际客户调查过,系统里有30%左右的功能,80%的客户用不到,以此为依据,构建云端服务。但这也是同质化比较厉害的地方,那价值怎么凸显出来呢?靠服务差异化?价格?品牌影响力?如何定位呢?

马映冰:这个问题是典型内部思维的问题,深入学习定位就不会有这样的问题产生了。

7

陈政:在客户的心智中,把品牌变成细分品类的代名词。

马映冰:这是定位成功的结果。

8

陈政:其实,all in one也是一种心智定位。最成功就是IBM,四海一家的解决方案,赚了很多钱。其次是SAP,它已经成为了企业软件的all in one。

马映冰:特劳特就是IBM和西南航空的顾问,因此这两家企业在定位上做的很好。

9

林华荣:对于2B来说,一个是自己产品对客户群的定位,一个是自己产品自身特点的定位。all in one不是不行,但我认为那是经过一个漫长的沉淀与积累过程。也就是等到市场的洗礼到你有资格做all in one。否则一开始做,就要做好烧大钱的准备。你需要考虑到自身是否具备做出这个产品的资源。

我之前规划了10年的台湾正航ERP(NBS系统),应该是目前中国地区唯一在产品层面上,真正做到统一平台实现all in one的大型可配置企业管理平台(靠收购多个产品线厂商实现all in one的不算此类)。可以做到财务、进销存、生产制造、整体ERP、OA、BPM、HR、CRM甚至MES和POS都高度集成在同一个平台上,可分可合。

最让我自己值得骄傲的就是用户体验感做得非常之好,10年前就已经采用IM系统融入全业务流程的用户交互模式了。但可惜的是正航却没那个资源可以很好的烧下去实现做大做强(当然,正航目前还是继续辛苦地活着的)。因为越是all in one,其咨询与服务就越重,而国内ERP公司通常都养不起这么多高水平的顾问。SAP能做那么好,重点是他的顾问生态链模式。而国内基本上没有一家能做到,都是直营为主。

好的重度(类似ERP这类高配置产品)2B软件,核心已经不是再去复制国外或者国内成功企业的业务流程或者管理参数。因为成功本身就不可复制。每个能发展壮大起来的企业,其自身都有其一些核心特色,也就是核心竞争力。所以产品必须要能想马老师说的做到BRM,可以帮助企业把其自身核心特色需求给系统化、高效率化与可管控。

但这么一来,对产品本身的可配置性和技术架构包括商业逻辑架构要求就非常之高。就不是目前短短几年的一般saas厂商可以快速出来的,一定需要一个积累过程。这也就是2B行业的痛点,门槛高。但也是核心竞争力,因为竞争者不容易超越。

对于SaaS,个人建议还是先从重度垂直化开始做,毕竟SaaS确实赚钱不容易,定位更是直接影响了企业发展。

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